Zjednodušovanie v podnikaní

Sme často obeťami zložitosti – zákazníci dostávajú stále komplexnejšie produkty s hrubými manuálmi a funkciami, ktoré nepotrebujú, ponuky služieb, v ktorých sa nikto nevyzná. V podnikových databázach sú obrovské množstvá údajov o neprehľadnom portfóliu produktov, pričom nikto nevie, ktorý produkt zarába peniaze a ktorý nie. Hrubé reporty, ktoré nikto nečíta, rozsiahle zoznamy cieľov a akčných plánov, ktoré si už nikto nepamätá. Rôzne jazyky z rôznych oddelení podniku, ktorými sa ľudia len ťažko dokážu dorozumieť. Množstvo schôdzí a porád, kde sa tento zložitý chaos komplikuje ďalšími formulármi, katalógmi opatrení a príručkami, ktoré sa ukazujú auditorom.

95% ľudí nikdy nevyužívalo 90% funkcii videorekordérov, pretože sú príliš zložité. Existuje krajina, kde sa podnikatelia musia vyrovnať so 16 tisíc zákonmi, v inej krajine majú daňové zákony vyše 40 tisíc strán. Existuje krajina, kde sa poľnohospodári vzbúrili, lebo nerozumeli zákonom, ktorými sa mali riadiť. V Holandsku jedna pani strávila týždeň v nákupnom centre, lebo netrafila von.

Ja som strávil v nákupnom centre hodinu hľadaním auta. Návody na obsluhu prístrojov píšu ľudia, ktorí ich vyvíjali a používatelia sú zúfalí. Nerozumiem listom od právnikov, úradníkov a zmluvám od bánk a mobilných operátorov.

Zložitosť zabíja…

Zloz1

 

Leo Babatua vo svojej knihe píše: Verím v jednoduchosť. Môj život je lepší, keď si ho zjednodušujem, keď z neho odstraňujem chaos a som schopný užívať si veci, ktoré mám rád. Moja práca je kvalitnejšia, keď odstraňujem rozptyľovanie a som schopný sústrediť sa. Moje texty sú účinnejšie, keď v nich nepoužívam zbytočné slová a sústredím sa iba na tie, ktoré vedia jasne vyjadriť moje myšlienky. Jednoduchosť môžeme zhrnúť do dvoch krokov

  1. Rozpoznať podstatu
  2. Eliminovať zvyšok

Tu sú tri oblasti, kde môžeme v podniku dosiahnuť zjednodušovaním veľké úspory:

  • Produkty – zbytočne široký a neprehľadný sortiment, zbytočné funkcie a zložité ovládanie, príliš veľa rozličných komponentov a skladových položiek, atď.
  • Procesy, práca, organizácia – hierarchie, byrokracie, veľa plytvania, zložité procesy a práca, množstvo duplicít, veľa rozhraní medzi procesmi, oddelenie, ktoré sa navzájom „oddeľujú“ a zdržujú vybavenie požiadavky zákazníka.
  • Manažment – alibizmus, nedôvera a množstvo kontrol, auditov a formulárov. Zložitá komunikácia, maily, schôdze a smernice.

Zloz2

Zložitosť v logistike

Oblasť prepravy, skladovania a manipulácie zamestnáva až 25 % pracovníkov, zaberá 55 % plôch a tvorí až 87 % z času, ktorý strávi materiál v podniku. Tieto činnosti tvoria niekedy 15 až 70 % z celkových nákladov na výrobok a značne ovplyvňujú aj kvalitu výrobkov (3 až 5 % materiálu sa znehodnocuje nesprávnou dopravou, manipuláciou a skladovaním). Logistické náklady v automobilovom priemysle sú definované 2-3 roky pred zahájením sériovej výroby – v predvýrobných etapách.

Zloz3

 

V posledných rokoch dochádza k zmenám v oblasti podnikov, ktoré vplývajú aj na zvyšovanie zložitosti logistiky. Tu sú niektoré z nich:

  1. Masová kustomizácia – dizajnovanie a výroba podľa požiadavky zákazníka za cenu štandardného výrobku.
  2. Skracovanie životných cyklov výrobkov, vývojových, výrobných a dodacích časov a súčasné zvyšovanie komplexnosti riešenia výrobného a logistického systému – stále viac sa využívajú nástroje digitálnej simulácie.
  3. Vývoj a výroba výrobkov prebieha v dynamických a zložitých sieťach, ktoré sa stále menia. Vznikajú nové platformy na riadenie takýchto sietí.
  4. Zákazníci si stále viac konfigurujú a objednávajú výrobky cez internet, z distribučných systémov vypadávajú nadbytočné medzičlánky.
  5. Relokalizácia je trend lokálnej výroby a spotreby, nielen v oblasti potravín -čerstvosť, ekonomika regiónu, kontrola pôvodu a kvality. Aj nové digitálne technológie (napr. 3D tlačiarne, malé digitálne tlačiarne kníh, malé NC flexibilné stroje a linky) umožňujú vyrábať v malých množstvách podľa potreby, lokálne a bez požiadaviek na zbytočnú dopravu a skladovanie.

Zloz4

 

Niektoré firmy riešia zložitosť výrobkov a výrobného programu a nízke náklady takto:

  • Dobré poznanie zákazníka. Toyota napríklad vždy dbala na veľmi detailné mapovanie požiadaviek zákazníkov, čo viedlo k tomu, že v štandardných modeloch boli všetky kľúčové funkcie pre daný zákaznícky segment. Znížila sa tým výrazne variabilita vo výrobe aj v logistike.
  • Jednoduchosť obsluhy, dokonalý dizajn prepracovaný do detailov, nadšení zákazníci. Steve Jobs sa kedysi vyjadril, že zákazník nevie čo chce, kým mu to Apple nevyrobí. Apple má iba dva typy notebookov -– MacBook Air a MacBook Pro, V oboch triedach si môže zákazník vybrať veľkosť obrazovky, pamäť, rýchlosť a veľkosť disku. Formy  HP alebo DELL majú  28/18 rôznych modelov s rôznymi vlastnosťami, ktoré sa často prekrývajú. Je to podobné ako v dobrej reštaurácii, kde máte v menu iba niekoľko kvalitných jedál a v lacnej reštaurácii, kde máte desiatky “tajomstiev šéfkuchára”, pochybnej kvality.
  • Variabilita v poslednej montážnej operácii. Firma Swatch kedysi postavila svoju stratégiu na tom, že zjednodušila konštrukciu hodiniek (štandardizácia a redukcia počtu súčiastok) a v poslednej operácii potlačila hodinky rôznymi grafickými motívmi, ktoré navrhol slábny dizajnér Alessandro Mandini.
  • Platformy. Firma Volkswagen využíva platformy medzi rôznymi katagóriami automobilov aj značkami – VW, Audi, Škoda, Seat.
  • Modularizácia  – Lego, objektovo orientované programovanie – zákazník si kupuje základné moduly, z ktorých si môže postaviť svoje vlastné objekty.
  • Masová kustomizácia – firma Nike a mnohé ďalšie dnes dokážu vyrábať produkty na mieru za cenu konfekcie.
  • Rozmerové rady – obrábacie stroje a linky.
  • Lokalizované produkty – McDonalds začal v poslednej dobe lokalizovať produkty v jednotlivých regiónoch.
  • Outsourcing to Customer – IKEA vyrába štandardizované komponenty, z ktorých si zákazník montuje finálny produkt.

Zloz5

 

Mnohé firmy sú hrdé na to, že vyrábajú obrovský sortiment výrobkov. Treba sa ich však spýtať, či je to skutočne ich zámer alebo iba bezradnosť obchodníkov a neschopnosť marketingu analyzovať, čo skutočne zákazníci chcú. V skutočnosti často platí Paretov princíp, že 20% produktov tvorí 80% zisku a 80% produktov vytvára často iba veľkú zložitosť a náklady.

Od zložitých popisov stratégie k akcii a realizácii

Všímam si, že strategické plány mnohých firiem zostávajú iba na papieri. Viacerí podnikatelia a manažéri hovoria, že definovanie vízie, poslania a strategických plánov im nerobí veľký problém, to jediné, čo im nefunguje je vraj realizácia plánu a dosahovanie strategických cieľov. Myslím si, že podobné vyjadrenia potvrdzujú hlbokú neznalosť toho, čo je vlastne strategické riadenie podniku. Stratégia je to čo robíme, nie to čo hovoríme, skutočné akcie a ich výsledky sú dôležitejšie ako plány a definované ciele.

Ako to teda často vyzerá v reálnom živote:

  1. Manažment firmy sa 1-2x v roku stretne, prehodnotí vízu a strategické smerovanie, definuje ciele na ďalšie obdobie. Ak sa strategické ciele neplnia, tak sa nájde zdôvodnenie (nechápaví podriadení, nevyspytateľní zákazníci, agresívna konkurencia, operatívou vyťažený manažment a pod.)
    1. Stratégia sa presadzuje ako „potemkinovská dedina,“ – zavádzajú sa „moderné“ nástroje, ktoré majú po čase priniesť výsledky. Všade vidieť tabule, štandardy a rôzne nástroje na riešenie problémov, zlepšovanie procesov a vedenie inovačných projektov. Aktuálne problémy, akćné plány a strategické dokumenty sú precízne ukladané na server. Všetko vyzerá veľmi pôsobivo – na papieri a na serveri, manažéri trpezlivo čakajú, že raz „server a papiere“ uvedú veci do akcie.
    2. Manažmentu sa podarilo zaktivizovať aj ďalších pracovníkov, naštartovalo sa množstvo projektov, na dosiahnutie strategických cieľov. Ľudia chodia z jednej projektovej schôdzky na druhú, pribúdajú zápisy a nesplnené úlohy. Firma je postupne paralyzovaná množstvom rozpracovaných projektov, nedokončených úloh a preťažených ľudí.

Tradičný prístup k strategickému plánovaniu a riadeniu je často spojený s nasledovnými problémami:

  • Popisovanie a plánovanie namiesto akcie
  • Statické a nepružné strategické riadenie
  • Strach ľudí z rizika a inovácii
  • Problém s nízkou motiváciou ľudí, slabou realizáciou a dosahovaním plánovaných výsledkov

Zloz6

 

Klasický prístup k tvorbe stratégie

Dynamický a akčný prístup k stratégii, prináša nasledovné výhody:

  • Orientácia na akciu a inovácie
  • Dynamicky reaguje na zmeny v prostredí
  • Využíva príležitostí a pracuje s rizikom
  • Rozvíja znalosti a motiváciu ľudí

Stratégia vychádza z bodu, kde dochádza k pochopeniu minulosti a súčasnosti, podobne ako v ľudskom živote, kde je dôležité sebauvedomenie a reflexia prostredia, v ktorom sa nachádzame. Stratégiu tvoria jednotlivé kroky – akcie. Z jedného kroku vyplývajú kroky ďalšie, niekedy s viacerými alternatívami. Rozhodnutie prebieha v danom čase a kontexte, v prípade chybného kroku nastáva poučenie a korekcia. ďalšie akcie vyplývajú z predchádzajúcich akcií a výsledkov, podobne ako pri výstupe horolezca na vrchol kopca, ktorý je definovaný v strategickom smerovaní podniku. Prostredie sa mení a tak niekedy nie je možné postupovať podľa plánu zo základného tábora alebo podľa natrénovaných akcii v modelových situáciách. Okrem získaných skúseností a znalostí, korigujú cestu na vrchol aj trendy a turbulencie v prostredí, ktoré musíme neustále vyhodnocovať a hodnoty, ktoré určujú spôsob, aký dosahujeme vytýčené ciele (nerobíme dlhy, nedávame úplatky, nemanipulujeme spolupracovníkov, neklameme zákazníkov a pod.).

Zloz7

 

Popísaný spôsob realizácie stratégie pracuje s nasledovnými prvkami:

1. Hodnoty – fundament, ktorý definuje čo je správne a čo nesprávne, čo tvorí kultúru firmy a jej imunitný systém.

2.  Účel, zmysel – hľadanie odpovede na otázku prečo? Základ motivácie.

3. Smerovanie, vrchol, na ktorý sa chceme dostať.

4. Konkrétne akcie, ich ciele a časové plány.

Pri strategickom riadení podniku je dôležité:

  • Sústrediť sa na kľúčové priority, redukovať počet projektov a cieľov, nerobiť veľa vecí súčasne, ale doťahovať ich a dosahovať ciele.
  • Pracovať sa reálnymi údajmi, faktmi, nie s výmyslami a mýtmi. Nie je dôležité, čo ľudia a zákazníci hovoria, platí len to, čo skutočne urobia. Podniky málo poznajú svojich zákazníkov, ich prácu, jazyk, problémy a stratégie.
  • Rytmus v práci – návyky vznikajú pravidelným opakovaním, dokonalosť sa dosahuje poctivým tréningom, stratégia sa realizuje každodennou prácou na skutočne dôležitých veciach (strategických prioritách), nie na naliehavých veciach (fiktívnych prioritách – operatíve).

Profesor Milan Zelený hovorí: Podnikateľ si musí uvedomiť, že svet podnikania je svetom neistoty a rizika. Byť pripravený na čokoľvek je efektívnejšie ako niečo predpovedať alebo prognózovať. Zákazníci sú nevyspytateľní, dôležité je čo robia, nie čo hovoria. Technológie sa riadia svojimi vlastnými zákonmi a zmetú aj tie najlepšie zámery: kto chvíľu stojí, ako keby išiel dozadu. V takomto svete sa treba spoliehať na vnútornú pružnosť a adaptabilitu vašich ľudí, na ich iniciatívu a identifikáciu so “svojim” podnikom.

Stratégia je súbor akcií, voľne prepojených a pohybujúcich sa približne v rovnakom smere. Stratég skúša rôzne pohyby, sleduje výsledky a následky, posilňuje sľubné kroky, oslabuje nesľubné – necháva stratégiu samovoľne vyplynúť z postupného kontaktu vnútorného a vonkajšieho prostredia. Stratégia sa neodvíja zhora, tj. z popisov požadovanej akcie na špici hierarchie. Zmena je dnes príliš rýchla a prekvapujúca, nie je možné čakať kým nejaký popis stratégie pomaly presiakne hierarchiou až k operatívnej úrovni. Len akcia je správnou reakciou na inú akciu. Znalosti, agilnosť a flexibilita v rozhodovaní a strategických pohyboch sú základom strategického úspechu. Spojenie bizinisu s trhmi musí byť neustále prehodnocované obnovované: trvalé spojenie s daným trhom v ére zmeny a turbulencie neexistuje. Nepretržité prepájanie biznisu s novými trhovými príležitosťami je dnes nevyhnutné. Stratég necháva stratégiu rásť ako živú rastlinu. Neskladá ju mechanicky ako stavebnicu z vopred definovaných lego-komponentov strategických fáz. Stratégia je ako živý organizmus, nie ako mŕtvy stroj. Strategické myslenie nezačína v budúcnosti predstáv, ale v minulosti akumulovaných znalostí a skúsenosti ako odrazového mostíka. Môžeme voliť pohľad na podnik ako na stroj, alebo ako na živý organizmus. Ak je podnik stroj, tak stačí stratégia, nastavenie parametrov a informačné impulzy cez remenice, ozubené kolesá alebo tradičné hierarchie. Ak je podnik organizmus, tak je dôležité prostredie, ktoré umožňuje objavovanie stratégie, komunikáciu, koordináciu, motiváciu, podnikanie akcii a ich úspešnú realizáciu. Živá jabloň tiež nie je stroj a nerastie podľa príkazov, hrozieb či vízii-misii, ale len vo svojom prostredí.

Vidím v podnikoch neustále tie isté chyby – zložité obsluhovanie zákazníka a komunikáciu s nim. To, že Powerpoint obsahuje grafiku na kreslenie organizačných „pavúkov“ ešte neznamená, že musíme vytvárať zložité organizačné a procesné schémy. Administratíva je plná zbytočných dokumentov, formulárov, reportov a jazyka, ktorému nikto nerozumie. Zložité pravidlá a štandardy často bránia ľuďom používať zdravý rozum, alibizmus a nedôvera vedú k rozosielaniu dlhých a zbytočných emailov aj s prílohami. Uvedomte si, že medzi nami stále žijú ľudia, ktorí prílohy emailov otvárajú a čítajú.

Formuláre a reporty? To, že dokážete zbierať v podniku rôzne údaje a počítače ich dokážu rýchlo spracovať do tabuliek a grafov, ešte neznamená, že tým musíte zaplavovať všetkých ľudí vo vašom podniku. Všimli ste si, že z kreatívnych ľudí, plných nápadov a riešení, formuláre a reporty urobili časom úradníkov? Konštruktér namiesto konštruovania vypisuje tabuľky o priebehu projektu a programátor výkazy svojej práce. Výkonné firmy používajú tzv. A3 alebo A4 reporty. Krátka správa neznamená iba úsporu času na jej čítanie, ale aj precízne formulovanie myšlienok autora. Winston Churchill kedysi povedal, že príprava na dvojminútový prejav mu zaberie 3 týždne, na 30 minútový prejav sa pripravuje týždeň a ak má rozprávať hodinu, je pripravený okamžite. Je medzi nami veľa šéfov, ktorí sú pripravení okamžite.

 

 

31. 7. 2014

Téma članku: Názory Jána Košturiaka

Autor: Ján Košturiak

Robí poradcu, trénera a kauča v oblasti inovácií, strategického manažmentu, organizácie podniku a priemyselného inžinierstva.

Profil autora

seminare

Podobné články

+ Ďalšie články na tému Názory Jána Košturiaka