Sim-sala Lean – a kde zostali ľudia?

Lean včera a dnes

Sledujem vývoj podnikov v ostatných 10 – 15 rokoch a vidím obrovský pokrok. To, čo sme kedysi obdivovali v automobilkách a ich dodávateľov, postupne preniklo aj do menších firiem v rôznych odboroch. Vidím vizuálne označené, dobre organizované a usporiadané pracoviská, chybuvzdorné systémy, na ktorých vidieť už aj spoluprácu s konštruktérmi a technológmi. Pracoviská sú prepojené do pružných buniek, so systémom rýchleho zachytenia abnormality a každodenného riešenia problémov a zlepšovania procesov (Slováci to volajú Shop Floor Management). Pretypovanie strojov a liniek už netrvá hodiny, ale minúty, operátori robia autonómnu údržbu a údržbári budujú systém prevencie. V reálnom čase sa sledujú kľúčové ukazovatele výkonnosti, kvality, bezpečnosti, flexibility a plnenia termínov. Z výroby zmizli neporiadok a zásoby, vyrába sa v toku len to, čo sa práve vyrábať má, papierové dokumenty nahrádzajú dotykové displeje, štítky na paletách čiarkové kódy alebo RFID, štíhle a produktívne systémy vidím aj v nástrojovom hospodárstve, logistike alebo v administratíve. Ide sa viac do detailu, naháňajú sa sekundy, niektoré firmy prichádzajú s ďalšími konceptmi – napr. Karakuri, Kaikaku, LCIA, Industrie 4.0, Smart Factories a pod.

Keď prechádzam cez tieto optimalizované výrobné systémy, úmyslene kladiem niekedy otázky typu: A čo ľudia? Ako vnímajú tieto zmeny? Ako sa cíti pracovníčka, ktorá behá v U linke ako zajac v klietke a vykonáva v plánovanom takte všetky operácie? Ako prijali ľudia zmenu, že ten istý výkon budú vytvoria len dvaja a nie piati ako predtým? Tešia sa z toho, že ste im kúpili nový stroj alebo robot? Vedia a chcú so svojim majstrom riešiť problémy v dielni, zlepšovať seba a svoj proces? Je majster skutočný Majster? Baví ich práca, ktorú robia? Cítia sa na svojom pracovisku dobre? Vedia prečo robia to čo robia? Správajú sa ako spolupodnikatelia? Dostávam rozpačité odpovede alebo protiotázky typu: Máme job rotation a cieľové odmeny. S majstrami je to ťažké. Ako môže niekoho baviť taká práca? Naozaj si myslíte, že títo ľudia chcú mať zodpovednosť a spolurozhodovanie? Väčšinu ľudí práca nebaví a chodia do firmy iba pre peniaze, čo s tým chcete robiť? My nie sme relax centrum, aby sa tu ľudia cítili dobre, u nás sa pracuje, tvrdo pracuje. Áno, ľudia poznajú ciele, ktoré sme im definovali, ale väčšinou im na nich veľmi nezáleží…

Občas sa pristavím medzi robotníkmi a majstrami. Ich prvé pohľady diagnostikujú, na ktorú stranu patrím. Sú firmy, kde hovoria otvorene, sú aj také, kde ich už naučili odpovede pre audítorov. Spomínam si na dávny rozhovor v jednej z najúspešnejších českých firiem, ktorej majiteľom je môj priateľ. Pred tímovou tabuľou mi majster povedal asi toto: „Pane, to sú … pre exkurzie.“ Pri otázke na zmysel 5S mi odpovedal, že je to nástroj na šikanovanie pracovníkov a strhávanie odmien.

Prečo o tom píšem? Pretože obdiv k novým technológiám a výrobným konceptom akoby niekedy zatienil človeka, jeho talent a schopnosti riešiť zložité situácie. Ak hovoríme o flexibilite, ako o kľúčovom faktore konkurenčnej schopnosti, tak sa musíme orientovať viac na človeka, jeho proaktivitu a synergiu. Viem, že sa v mnohých firmách budujú autonómne výrobne tímy, ale ruku na srdce – koľko z nich pracuje ako skutočný tím, ako autonómna podnikateľská jednotka?

A kde zostali ľudia?

Niekedy mám pocit, že pri optimalizácii procesov a budovaní štíhlych výrobných konceptov bol braný človek ako rušivý a rizikový faktor. Hovorili sme o autonómnych tímoch, ale autonómiu sme im často obmedzili s tým, že si ju nezaslúžia (je to podobné ako s demokraciou). Chceme, aby boli ľudia proaktívni, ale väčšinou im tlačíme vízie, stratégie, ciele a často aj metódy organizácie a riadenia zhora. Poznám veľa ľudí, ktorí pracujú vo výrobných dielňach. Po príchode z práce domov si trochu ponadávajú, prezlečú sa do vlastných montérok a stávajú sa z nich podnikatelia – jeden chodí na fušky, druhý organizuje v obci veľké športové podujatia, tretí vie rozobrať a poskladať auto, ďalší si vyrobili traktor, lis na jablká, štiepačku na drevo, vytvorili webovú stránku alebo vedia urobiť video film. V práci robia často jednoduché činnosti a čakajú na koniec pracovnej doby. Viem, že firmy majú svoje pravidlá a štandardy a „tvorivosť“ mnohých ľudí musí byť niekedy regulovaná. Premýšľam však nad tým, ako vytvoriť prostredie, v ktorom sa nebudú ľudia správať ako zamestnanci, ale ako spolupodnikatelia, kde nájdu v práci aj niečo viac ako zdroj obživy, kde budú môcť objaviť a uplatniť to najlepšie, čo v nich je. Nehovorím o firmách Google, Apple alebo 3M, ale o normálnej výrobnej fabrike a ľuďoch v montérkach. Pred rokmi som sedel v Prahe na večeri s Jeffom Likerom, ktorý napísal známu knihu Toyota Way. Jeff mi rozprával o svojich skúsenostiach z firmy Toyota. Hovoril o rešpekte, spolupráci, majstroch – učiteľoch, kaizene ako spôsobe života, rozvoji talentov a hľadaní si svojho miesta v organizácii, kde môže byť pracovník najužitočnejší. Niečo podobné som našiel v knihách o Tomášovi a Janovi Baťovcoch aj v spomienkach ich spolupracovníkov.

V pracovnej zmluve u Baťu bola takáto formulka:

Prijímame Vás do práce s očakávaním, že sa vypracujete na plnohodnotného spolupracovníka, t.j. človeka, ktorý má ctižiadostivosť a schopnosti nezostať len manuálnym pracovníkom. My u nás neprijímame riaditeľov. Robíme ich z ľudí, ako ste Vy, ktorí v práci osvedčili vytrvalosť, schopnosti a ctižiadostivosť. Ak chcete u nás zostať iba robotníkom, nevstupujte k nám. Neudržali by ste sa v našom závode. Prijatím práce u nás sľubujete a zaväzujete sa najmenej polovicu svojho voľného času venovať svojmu zdokonaleniu a vzdelaniu. Tak aby ste mohli dosiahnuť vyššie zodpovednosti v dobe, keď dokonale pochopíte náš pracovný systém a stanete sa majstrom najmenej jednej odbornej ručnej práce. Nedbáme o spoluprácu s ľuďmi, ktorí nie sú schopní počas svojej práce v našom závode udržať sa na vzostupe fyzickom, hospodárskom a intelektuálnom, tj. vzdelanostnom a mravnom. Nedbáme o spoluprácu s ľuďmi, ktorí nie sú schopní vernosti k podniku. Toľko Baťa, pred 80 rokmi.

Začneme si klásť iné otázky a robiť iné veci ako doposiaľ?

Je zbytočné, až škodlivé, poukazovať na to, že ľudia nechcú prebrať zodpovednosť, že nemajú pracovné návyky, že chcú byť kontrolovaní, odrobiť si svoje hodiny v práci a ísť domov. Taktiež nie je správne vychádzať z toho, že tam, kde ľudia robia jednoduché manuálne činnosti, netreba hľadať zmysel a radosť z práce.

Takže začnime od seba, manažéri, a zbavme sa týchto paradigiem. Vychádzajme z toho, že aj z mladého robotníka môže vyrásť majster alebo manažér vo svojom odbore – ak mu vytvoríme podmienky a on bude chcieť. Nechápem, prečo niektoré fabriky vyzerajú ako väzenia – prečo nemôžu pracoviská byť viac vytvorené pre ľudí, tak, aby sa v práci cítili tak príjemne ako doma. Keď som bol vo firme Google, premýšľal som o tom, ako vytvoriť podobný „Google svet“ vo výrobných dielňach. Viem, že by som možno niektorým audítorom skomplikoval život, ale ľuďom v dielni by sa možno pacovalo lepšie.

Tu je niekoľko bodov, na ktorých by sme mali začať premýšľať a pracovať na nich:

  • Ako vytvoriť samosprávu v dielni, nie formálnu, ale skutočnú, kde sa budú ľudia správať ako podnikatelia so zverenými zdrojmi.
  • Ako vtiahnuť ľudí do toho, aby pochopili celý biznis model a svoje miesto v ňom, aby nevideli iba každodenné „kladenie tehál do múru, ale obraz celej katedrály.“
  • Ako naučiť ľudí myslieť podnikateľsky – porozumieť obchodnému svetu v okolí firmy, hodnotovému toku vo firme a vedieť pracovať s pridanou hodnotou, z ktorej sú v podstate platení všetci, ktorí v podniku pracujú.
  • Ako vytvoriť prostredie spolupráce, nielen formálnych tímových schôdzok, vtiahnuť ľudí do zmien a rešpektovať ich názory.
  • Ako účinne ľudí učiť nove veci, trénovať a kaučovať ich a vytvárať podmienky, aby naučené mohli využiť vo svojej práci. Rozvíjať odbornosť, charakter človeka a schopnosť spolupracovať s druhými.
  • Ako spoločne budovať kultúru dôvery, vzájomnej úcty, naučiť sa spolu tešiť z úspechov a opakovať ich, nedeliť sa na tých hore a dole.
  • Ako vytvoriť ľuďom v podniku prostredie slobody, v ktorom si budú môcť svoju prácu a pozíciu budovať sami, na základe lepšieho sebapoznania a rozvíjania svojho talentu tak, aby pracovali v pozícii, kde budú pre firmu najužitočnejší a ktorá ich bude baviť.
  • Ako umožniť ľuďom z dielne dosiahnuť majstrovstvo, nájsť vo svojej práci zmysel a nechať im možnosť slobodného rozhodovania pri dosahovaní svojich cieľov.
  • Ako zmeniť progresívne technológie na sledovanie procesov a ľudí v nich, na technológie, ktoré nám pomôžu objavovať nové príležitosti, včas a účinne reagovať na ne, inovovať a vytvárať nové biznisy.
  • Ako pretvoriť firmu tak, aby v nej neboli manažéri a robotníci, ale iba podnikatelia?

Je pred nami veľa nových výziev. Eric Schmidt z Googlu hovorí, že prežijú tí, ktorí si vedia predstaviť nepredstaviteľné, tí, ktorí pochopia, že CEO (Chief Executive Officer) sa musí zmeniť na CIO (Chief Innovation Officer) a dodáva – inovácia sa nadá nariadiť, ale umožniť, inovatívnym ľuďom netreba hovoriť, aby inovovali, treba ich nechať inovovať.

Som presvedčený, že každý človek má talent a ďaleko väčšie schopnosti, ako reálne využíva. Prostredie, v ktorom sme sa učili a dnes pracujeme, nás možno viac presviedča o tom, čo nevieme, namiesto toho, aby nám umožňovalo nájsť to, v čom môžeme byť výnimoční. To, že má niekto oblečené montérky neznamená, že je menej inteligentný, ako nositeľ univerzitného diplomu, alebo menej motivovaný ako ten, kto zarába 5000 euro mesačne. Koncom osemdesiatych rokov sa mi dostala do rúk kniha Stroj, ktorý zmenil svet. Jim Womack, so svojim tímom, v nej prvý krát porovnávali Toyotu so zvyškom sveta. Veci sa dali do pohybu a my sme jedným dychom čítali Likera, Suzukiho, Takedu alebo Imaia. A chodili sme z podniku do podniku a budovali produktivitu a štíhle koncepty.

Dnes potrebujeme viac – vytvoriť firmu, kde človek nie je iba zdroj alebo „ozubené koleso“ v dokonalom mechanizme. Firmu ktorá je živým organizmom a umožňuje každému uplatniť svoj jedinečný talent, kreativitu, inovatívnosť a schopnosť podnikať. Teším sa na túto výzvu. A čo vy?

psycho

 

Obr. Stano Lajda (c)

30. 10. 2014

Téma članku: Názory Jána Košturiaka

Autor: Ján Košturiak

Robí poradcu, trénera a kauča v oblasti inovácií, strategického manažmentu, organizácie podniku a priemyselného inžinierstva.

Profil autora

seminare

Podobné články

+ Ďalšie články na tému Názory Jána Košturiaka