Podniková schizofrénia

Najväčšie riziko je hra na istotu a najlepší spôsob ako ničiť firmu, je veriť, že funguje podľa procesných diagramov, organizačných schém a príručiek.

Existuje spôsob ako zistiť, či je človek poctivý – spýtajte sa ho. A odpovie „áno“, je to podvodník. (americký komik Groucho Marx)

V starom svete podnikania bolo možné vyčkávať, nič nerobiť a prežívať. V dnešnom svete je to však podobné ako stáť na brehu mora, na ktorom sa na nás rúti vlna cunami. V mnohých podnikoch manažéri a vlastníci už roky diskutujú o tom, aká zmena by ich podniku pomohla. Hľadajú to správne riešenie, diskutujú, prezentujú, analyzujú. „Nie som si istý, čo to bude fungovať“, hovorí jeden. „Máš pravdu, musíme to ešte preskúmať“, pridá sa druhý. „Možno existujú aj lepšie riešenia“, doplní ich tretí. Napokon sa dohodnú, že sa musia ešte dohodnúť a výsledkom je, že najlepšia zmena je žiadna, pretože každá zmena prináša riziko. Najväčšie riziko však prináša neschopnosť rozhodnúť sa a urobiť akciu. V dnešnom svete sú dôležité akcie a činy, ktoré prinášajú skutočné znalosti a skúsenosti. Postup – akcia, vyhodnotenie, znalosť a korekcia funguje lepšie, ako zložité strategické plánovanie, ktoré zlyháva. Tento štýl manažmentu, ktorý pripomína “pokus omyl” vedie v chaotickom svete k cieľu rýchlejšie ako systematické a byrokratické plánovanie.

Dnes už nestačí optimalizovať podnikové procesy a redukovať náklady. Ani štíhle a flexibilné procesy, ktoré dokážu rýchlo a bez plytvania vybavovať meniace sa požiadavky zákazníka už nie sú významnou konkurenčnou výhodou. Ash Maurya, autor podnikateľského modelu Lean CANVAS, hovorí: Váš produkt nie je “produkt”, produktom je váš “podnikateľský model.”„Keby som sa bol pýtal zákazníkov, čo by chceli, tak by som im bol dal rýchlejšie kone,“ povedal Henry Ford.  Nestačí sa tedy pýtať zákazníka čo chce, ale musíme ho predbehnúť a spoznať jeho svet, rýchlo objaviť príležitosti, musíme sa naučiť rýchlo vynaliezať, tvoriť, inovovať, testovať, experimentovať…

obrazok

Klasický prístup „inovovania s plytvaním“ a rýchle iterácie so zakazníkom

Hlavné plytvania pri objavovaní príležitostí a uvádzaní hodnotovej ponuky na trh sú spojené s tým, že podnikateľ alebo inovátor si často vymyslia svoje riešenie a produkt a v pomerne dlhom a drahom procese pripravujú jeho uvedenie na trh (obr.1.).  Zákazníka však väčšinou nezaujíma naše riešenie ani náš produkt, ale jeho vlastný problém. Málokedy sa stáva, že prvý variant riešenia, ktorý bol vymyslený je aj úspešný. Dôvodov je viac, ale obyčajne je v tomto riešení viac nadšenia a pohľadov jeho tvorcu, ako skutočných potrieb zákazníka. Čím dlhšie trvá tento proces od nápadu po uvedenie na trh, tým viac plytvania v ňom vzniká. Dôležité je, aby sme prvý variant dokázali prepracovať tak aby ho zákazníci prijali, neminuli sme pritom všetky peniaze a prišli s úspešným riešením v správnom čase.

Nie je teda vôbec dôležité, či je naše prvé riešenie správne, dôležité je ako rýchlo a efektívne ho dokážeme prepracovať tak, aby ho zákazníci akceptovali a kupovali. Podnikatelia sa často utápajú v podnikateľských plánoch, ktorých väčšinou takmer nikto nerozumie a nikto ich nečíta. Obsiahle podnikateľské plány sa však aj ťažšie a pomalšie korigujú pri spätných väzbách zákazníkov. Zjednodušene by sa dalo povedať, že je dôležité urobiť čo najrýchlejšie sekvenciu potrebných chýb a opráv, aby sme pri čo najkratšom čase a nákladoch správne poskladali „puzzle“ s názvom Lean CANVAS. Začíname so zákazníkom, jeho problémom zákazníka a kľúčovými metrikami, nie s našim riešením, ako sa to často robí.

Cavvas

Podnikateľksý mode Lean CANVAS

Tak ako nás klasici štíhlej výroby učia, že dôležité je riešiť problémy priamo na výrobnej ploch, tam kde problém nastal, aj pri štíhlom podnikaní si môžeme odpustiť mnohé diskusie a analýzy technikov, produktových manažérov a obchodníkov na šiestom poschodí, pri ktorých nikto nehovorí jazykom zákazníka a zákazník chýba. Výsledkom sú často riešenia, kde vývojári a technici zabudujú do výrobku alebo počítačového programu všetky možné novinky a funkcie, ktoré ich napadli. Obchodníci prinesú zoznam požiadaviek zákazníkov, v ktorom sú ochotní vyvinúť pre každého zákazníka iné riešenie a produktový manažér nakoniec zistí, že zákazníci by boli spokojní aj s jednoduchým a štandardným výrobkom za polovičnú cenu.

Riešenie? Poďme k zákazníkovi, pozorujme ho pri práci a keď pre neho máme riešenie, priamo sa ho spýtajme či ho chce alebo nechce. A potom upravujme a dolaďujme až kým nedosiahneme bezkonkurenčnú výhodu. Odstráňme z firmy strach z experimentovania a neúspechov. Cesty k veľkým riešeniam boli často vydláždené neúspechmi a chybami.

Prestaňme sa hrať na istotu, prestaňme hrať hry, ktoré tak dôverne poznáme – podnikové hry.

Bol som vo veľkej firme, kde pri nábehu výroby nového výrobku inžinieri umelo navýšili normy, aby potom mohli v ďalších rokoch robiť zlepšenia. Nie, nebolo to v časoch socializmu. Je to teraz a tá firma je nemecká. Podobné hry sa hrajú s rozpočtom – každý ho navrhuje vyšší, ako v skutočnosti potrebuje, pretože vie, že ho budú ďalší škrtať. Na konci sú všetci spokojní, podobne ako mi kedysi radil nákupca inej veľkej firmy – navýšte cenu, ja dosiahnem zľavu a všetci budú spokojní. A olympiáda pokračuje. V projektovom tíme sa rozdeľujú úlohy. Keď sa blíži kontrolná schôdzka, každý “niečo narýchlo” pripraví. Začína prezentácia. Všetci vidia, že prvý člen tímu neurobil nič a hovorí od veci, ale všetci sú ticho, lebo každý vie, že sa chvíľu bude podobnú rolu hrať on. Schôdzka tímu sa končí a všetci sa tvária, že projekt beží tak ako má, aj keď každý videl, že to tak nie je. Zlé vlastné svedomie toleruje nedostatky druhých. Všetci vedia, že koniec projektu je ďaleko, medzitým možno vzniknú ďalšie projekty a na ten pôvodný sa zabudne.

Z času na čas sa objaví nejaký provokatér, ktorý nepozná pravidlá hry a robí múdreho. Väčšinou sa to obráti proti nemu. Buď sa rýchlo prispôsobí, alebo odíde. Aj šéfovia sú radi, keď nevznikajú zbytočné problémy. Veď už prežili toľko projektov a vždy to zvládli s nejakou prezentáciou a grafmi, vizuálnou tabuľou alebo ukazovateľmi, ktorým nikto nerozumel.

Nájdu sa aj takí, ktorí urobia, čo treba a nemajú potrebu to prezentovať. Aj tí dopadnú zle – prezentácie sú niekedy dôležitejšie ako výsledky samotné. Že sa raz ukáže skutočná pravda? Je to možné, ale medzitým ešte prebehnú nekonečné hry na skrytú babu. Outsourcingom sa nazve ukrytie interných pracovníkov do „externej“ spoločnosti a čísla sú zrazu v poriadku. Alebo sa zmení metodika výpočtu kritického ukazovateľa a ide sa ďalej. Alebo sa zmení slepá baba. Aj mnohí manažéri, ktorí ovládajú túto hru idú ďalej – na vyššie pozície alebo do iných podnikov. Všetci s najlepšími referenciami z hry, v ktorej sa nafukujú bubliny a keď prasknú, tak Čierneho Petra majú v rukách nevinní.

Sú to nepoctivé hry na istotu, ktoré škodia. Vymýšľajme, skúšajme nové veci, experimentujme – a akceptujme, že nové nápady a riešenia na prvý krát nefungujú. Akceptujme chyby, pretože nerobia ich iba tí, ktorí nerobia väčšinou vobec nič. Alebo klamú.

V každej firme sú firmy dve – tá oficiálna, ktorú vidíme a je popísaná v procesných diagramoch a v organizačných schémach a tá živá, skutočná, ktorú nie je vidieť. Tá prvá, ktorú popisujeme šípkami a obdĺžnikmi ako stroj, je štruktúra a tá druhá, ktorá sa správa ako živý organizmus je organizácia. Manažéri s konzultantmi optimalizujú štruktúru, menia vstupy, prehadzujú šípky a očakávajú lepšie výstupy. Neviditeľná organizácia si však žije svojim životom. Podobne ako v ľudskom organizme – vidíme štruktúru, ale nevidíme, čo sa deje vo vnútri. Keď sa nám zapáli koža, opuchne noha alebo navrie na hrča, hľadáme vnútornú príčinu tohto prejavu alebo iba utlmujeme bolesť. Podobne aj vo firme, keď procesy nepracujú podľa plánov, hľadá sa skutočná príčina, alebo šamani prikladajú obklady. Vytvárajú nové procesné mapy alebo nové štruktúry, pripomínajúce pavúka s dlhými nohami.

Tá viditeľná firma nám je všetkým jasná. Píše sa o nej v múdrych knihách, učili sme sa  o nej v škole a niekedy máme pocit, že je pod našou kontrolou. Čo sa však deje za oponou? Keď posadíte do vysoko postaveného okienka v štruktúre hlupáka, ľudia ho budú obchádzať a vytvoria si svoje vlastné spojenia, rovnako, ako keď v štruktúre zastrčíte šikovného človeka, ľudia si ho nájdu a budú za nim chodiť pre radu. Tak ako sme my počas štúdia chodili za profesorom Michalom Harantom, ktorému komunisti zakázali učiť. Chodili sme k nemu domov alebo do suterénu vysokoškolskej budovy.

dve firmy

Ľudia si vytvárajú vlastné spojenia a organizáciu. Vidím to v mnohých firmách – navonok potemkinovská dedina, vo vnútri rôzne kultúry, väzby a spoločenstvá. Niekedy si pracovníci vytvoria vlastný ostrov „slobody a zdravého rozumu,“ keď je štruktúra nepružným a byrokratickým molochom. Inokedy sa ľudia správajú ako partizáni alebo anarchisti – porušujú pravidlá a deštrukčne likvidujú systém okolo nich. Všimli ste si ako sa priťahujú ľudia s určitými vlastnosťami? Okolo šikovného a charakterného človeka sa zoskupujú podobné osobnosti a naopak. Akoby niečo podobné platilo aj medzi firmami – Apple sa napríklad prepája s Teslou pri vývoji automobilu s autopilotom. Na druhej strane sa spojila Nokia s Microsoftom a vyvíjajú nový mobilný telefón. Veru – vrana k vrane sadá, rovný rovného si hľadá…

Môžeme sa tváriť, že dve firmy neexistujú a venovať sa iba tej viditeľnej. Tak to aj mnohí robia a potom sa čudujú, že im šípky nefungujú podľa ich pôvodných predstáv. Vnútorná organizácia im ich akosi poohýbala. Alebo sa môžeme venovať iba organizácii, ktorá následne vytvorí štruktúru. Je to však ťažšie, pretože v školách sme sa učili viac o šípkach a číslach, ako o ľuďoch a vzťahoch. Lepšie poznáme slovo kontrola ako dôvera, viac sa zaoberáme disciplínou ako kreativitou, často používame slová môj úspech a jeho chyba. A pre slová láska k človeku,  rešpekt k názoru, nádej v budúcnosť a viera v dobro, nám už medzi tabuľkami, grafmi a číslami takmer nezostalo miesto.

Aj my a naše životy sme niekedy ako dve firmy. Naše plány sú iné ako realita. Posudzujeme niekedy ľudí podľa zovňajšku, titulov a pozícii a nie podľa toho, akí sú vo vnútri, aký majú charakter a aké sú ich činy. Aj my chceme často vyzerať navonok lepší akí v skutočnosti sme, naše reči a prezentácie sú honosnejšie, ako skutočné hodnoty, ktoré dávame svetu okolo.

Dve firmy – tá prvá je jednoduchá, ale nefunguje podľa našich predstáv, pretože chceme živý organizmu riadiť inštrukciami ako stroj. Tá druhá je pre nás zložitá, pretože jej nerozumieme. Čo s tým? Musíme sa odučiť mnohé z toho, čo sme čítali v knihách o manažmente a procesnom riadení. Zabudnime na to, že firmu dokážu riadiť počítače s „IT-mimozemšťanmi.“ Musíme sa naučiť porozumieť ľuďom a možno pritom pochopíme, že to nie sú ani otroci, ani zdroje, ani prostriedky zvyšovania produktivity ale ľudia, s ktorými môže byť celkom fajn – dokonca aj v práci.

https://www.youtube.com/watch?v=dqu5GAvH-o4

24. 8. 2014

Téma članku: Lean start-up

Autor: Ján Košturiak

Robí poradcu, trénera a kauča v oblasti inovácií, strategického manažmentu, organizácie podniku a priemyselného inžinierstva.

Profil autora

seminare

Podobné články

+ Ďalšie články na tému Lean start-up