Informace nejsou znalosti

Staré čínské přísloví říká: „Chceš-li zažít jeden rok prosperity, pěstuj semeno. Chceš-li prosperovat deset let, pěstuj strom. Chceš-li prožít sto let prosperity, pěstuj člověka.“

„Znalost není informace. Poznání není pouze shromažďování informací. Znalost je akce. Nejbohatší jsou ty země, které se spoléhají na znalosti a schopnosti v podnikání, nejen na zařízení, práci a nerostné suroviny. Zdroje, peníze, stroje, informace – to všechno není k ničemu bez použitelných znalostí. Znalosti musí být použitelné a použité. Nepoužitelné a nepoužité znalosti zůstávájí informacemi až do té doby, dokud se netransformují do činnosti. Mnohé země jsou bohaté na informace (symbolický popis akcí), ale chudé na znalosti (na akce a činy samotné). Mít příliš mnoho informací je špatné, nemít dostatek znalostí je horší.“

Jednou z bolestí managementu je, že to co se říká, se často liší od toho, co se dělá. Popis není nikdy totéž co skutečná akce či objekt. U zákazníků, spotřebitelů i dodavatelů, ale také u ředitelů, manažerů a stratégů, není podstatné co říkají, ale to, co dělají. To vám dosvědčí každý trochu dobrý podnikatel: It does not matter what they say – the only thing that matters is what they do, říkají Američané.

Setkáváme se s rozporem mezi popisem a akcí na každém kroku: mluví se, řeční, schůzuje se … vypijí se galony černé kávy, přetrpí „vynalézavé“ multimediální prezentace, soutěží se o nejoriginálnější PowerPoint, debatuje se, pilují se prohlášení, konstruují mise a vize, slaví se … pak se o tom všem debatuje a připravují se návazné prezentace a další schůze, a zase se nic neděje, a tak dál, jen dál, stále dál … Jakoby se sám proces řízení odehrával převážně ve sféře popisů, prohlášení a deklarací.

Jde o propast mezi tím, co říkáme, a tím, co děláme. Rozpor mezi popisem akce a akcí samotnou se neustále rozšiřuje – v businessu, v politice i ve vzdělání. (Proč asi? Umítesi to vysvětlit?) Dochází to tak daleko, že plán, strategie či prezentace, tedy popisy akce, jsou často zaměňovány za akci samotnou, a jako takové jsou i vykazovány, vyhodnocovány a odměňovány. Dělají-li všichni totéž, tj. mluví namísto konají, pak je těžké si povšimnout, že se vlastně nic neděje: mluvení, popis a prezentace nám stále častěji nahrazují vlastní dění.

Jistě znáte lidi, kteří „nedrží slovo“. (Jste někdy mezi nimi?) Neudělají to, co slíbí (řeknou). Pomineme-li prosťáčky a lháře, pak je to často proto, že prostě nevidí rozdíl mezi tím co řeknou a tím co dělají. Popis akce považují za akci samotnou a tudíž jsou vnitřně přesvědčeni, že slovo „drží“. Obzvláště vrcholoví ředitelé trpí nemocí nedržení slova: ve slovech se vyznají, v akci ne. Milují nekonečné schůze bez konce. Umění není dělat, ale dodělat.

Zamyslete se nad svým osobním životem, ale i nad životem v podniku:

1. Stane se vám, že se na schůzích mluví a mluví, ale nic se neděje, k akci se nedostanete?

2. Máte někdy pocit, že by ste sami raději mluvili než konali?

3. Jakým způsobem zajistíte, že každá schůze nemá jen začátek, ale i konec –t.j. přesně definovanou koncovku po níž už může následovat pouze akce (anebo oslava v restauraci), ale ne další schůze?

4. Máte někdy dojem, že si něco přečtete a tím to i víte? Co vlastně získáte „přečtením“? Chcete ale také znát? Anebo umět? Jak zabezpečíte, že dobré myšlenky jsou proměněny na činy?

5. Jak naučíte sebe i své spolupracovníky, aby se dělání nesměšovalo s doděláním?

Znalost je účelová koordinace akce, tedy akce samotná. Informace je symbolický popis akce, minulé, současné či budoucí. Toto měl Albert Einstein na mysli, když deklaroval, že informace nejsou znalosti. (Osobně bych s Einsteinem nepolemizoval.)

Informací, tj. symbolických popisů, může být přespříliš (tzv. information overload). Vše, co lze digitalizovat, je informace: slovo, číslo, graf, obraz, zvuk … Znalostí, tj. koordinovaných akcí, které dosáhnou daného účelu, není nikdy dost: žádný knowledge overload neexistuje a existovat nemůže.

Pokud tento přesný a striktní rozdíl mezi informací a znalostí nepochopíme, pak nám začnou informace se znalostmi splývat a počne se smývat i rozdíl mezi nimi – jako když si přečtení kuchařské knihy (informaci) popleteme s uměním vařit (znalostí). Začne se více mluvit a méně dělat, konkurenceschopnost osobní i podniková se vytratí.

Jelikož slovo, obraz i zvuk jsou pouhé symbolické (digitalizované) popisy, blíží se dnes rozšiřování informací ve světě již k hranici komodity. Komodita je nediferencovaná či nediferencovaně používaná a nemůže tudíž podniku poskytnout konkurenční výhodu – právě proto, že ji mají (nebo mohou mít) všichni (elektřina a telefon již nepředstavují konkurenční výhodu, i když v dobách Tomáše Bati výraznou výhodou byly. Staly se komoditou.)

V USA se již delší dobu debatuje klesající role IT (information technology) v tvorbě konkurenčních výhod podniku. Dnes jsou informační technologie málo diferencované, obecně dostupné – ne nepodobné elektřině. Problém samozřejmě není komodizace IT, ale obecná, nediferencovaná dostupnost informací globálně. Informace samotné se stávají komoditou. S pomocí internetu jsou informace dostupné všem a všude na světě stejně – a zadarmo.

Informační éra tedy vstoupila do fáze komodizace. Informace a informační technologie přestávají být zdrojem konkurenčních výhod (s výjimkou izolovaných, se světem jen slabě propojených regionů). Novým diferenciačním zdrojem se stávají lidské znalosti: tj. způsoby koordinace činností, organizace práce a realizace inovačních procesů. Vše ostatní jsou informace.

Dalším z problémů je zásadní obtížnost přenosu tzv. “nejlepších praktik” z podniku na podnik. Kuchařské knihy přenášeti lze (a tisíce “konzultantů” se tím živí), ale přenášení znalostí je mnohem obtížnější a vyžaduje osobní, angažovaný koučing, jako ve fotbale. (Fotbalový tým nemůžete řídit s pomocí konzultantů, podnik si ale často dovolujete řídit sami, bez kouče.)

Popisy, manuály, kuchařské knihy atp. představují přenos informací. Znalosti, protože jsou akcí samotnou, se přenášet nedají: znalosti se musí vytvářet de novo (vždy znovu) z daných lidských schopností a vnitřních podnikových zdrojů. Informace můžete znát, ale znalosti musíte umět. Vědět neznamená umět. Vědomosti nejsou znalosti.

Vezměte si výrobní systém Toyota: nikdo, nikde a nikdy jej nedokázal duplikovat, zkopírovat či “opajcovat”. Bývaly doby, že daná technika, metoda či přístup bývaly konkurenční výhodou. Celý japonský zázrak byl před 30-40 lety založen na procesní kvalitě, just-in-time a štíhlé výrobě. Trvalo dekády, než japonské techniky a přístupy prosákly do USA. Ale ani tak se americkým automobilkám nepodařilo přiblížit se výkonnosti Toyota Production System (TPS). Čím to je? Detaily TPS jsou popsány v knihách a manuálech, návštěvy z celého světa se volně procházejí po výrobních prostorách Toyoty, ale výsledky neodpovídají půlstoletí horečnaté snahy kopírovat TPS.

Přitom Toyota nemá před světem žádných tajemství. Všichni manažeři si mohou přečíst všechno o Toyotě, prohlédnout si vše do detailů a v praxi pozorovat systémy, techniky a metody. Vidí kanbanové karty, vidí andon šňůry, pozorují dynamiku kroužků kvality, sledují perfektní toky štíhlé výroby, atd. Vidí všechno nepodstatné a to podstatné jim v podstatě uniká: nevidí do „duše“ podniku. Vidí techniky, ale ztrácejí se jim koordinační systémy, akce samotná. A když vidí systémy, tak se jim ztrácí filozofie, kultura a hodnoty podniku.

Přenesu-li vnější aspekt, popis nebo informaci, který je manifestací filozofie, hodnot a duše jednoho podniku, na podnik se zcela jinou filozofií, hodnotami a duší, tak jsem nezměnil nic – a pravděpodobně jsem mnohé zhoršil.

On to totiž všechno funguje právě naopak. Toyota není úspěšná proto, že užívá určité techniky, ale tyto techniky jsou odrazem a manifestací (popisem) vnitřní filozofie a hodnot, tedy úspěšnosti, Toyoty. Nejdříve vybudujte sami sebe, vybudujte velké lidi, a velcí lidé vám vybudují velký podnik; i s těmi technikami a se vším všudy. Pak se o to opisování technik a vzorečků již nemusíte obávat. To je „práce“ skutečně nejmenší.

Nejlépe to ovšem vyjádřil, jako vždy, Tomáš Baťa:

Tajemství výrobních nemáme. Vynakládáme mnoho námahy i peněz na nové výzkumy, ale obyčejně než nový vynález prakticky použijeme, přijdeme na něco lepšího. Proto nemáme ani jednoho patentu, který by mohl chránit naše vynálezy. Také obchodních tajemství nemáme. Kalkulace a účty ztrát i zisku se u nás nalézají v rukou dělníků a zřízenců.

Všechno důležité je „v rukou“ (a hlavách) lidí. V jejich hodnotách, zkušenostech, motivaci a schopnostech: je to vše v tom, co umějí, ne v tom, co vědí. Jak to ale do těch hlav dostat?

1. Identifikujte příklady ze svého osobního i podnikového života, kdy jste sami zaměnili informaci za znalost. Jak tomu předcházet?

2. Navrhněte mechanismus, který by vám umožnil předcházet takovým záměnám u vašich zaměstnanců. Odměňujete je za znalosti nebo za informace? Umíte to rozpoznat?

3. Je schopnost rozpoznávat důležitá v osobním či podnikovém životě? Jak poznáte dobré od špatného, opsané od originálního, slova od činů, umění od dabingu?

Domnívám se, že nelze efektivně přejímat metody, techniky a mechanismy jiných podniků. Je třeba vytvořit vlastní, z vnitřních zdrojů a hodnot vyrůstající soustavu řízení podniku – tak jako byla Soustava řízení Baťa. Je třeba opustit eklektické a povrchní slepování různorodých postupů a metodik, nabízených “agenty s teplou vodou” moderního konzultingu. Je třeba se vyvarovat kopírování tzv. “nejlepších praktik”. To nejlepší pro ně bude pravděpodobně tím nejhorším pro vás.

Kolik českých a slovenských ředitelů dnes dokáže na jednom listu papíru popsat ucelenou, koherentní soustavu řízení vlastního podniku, která je pochopena a praktikována všemi zaměstnanci, která není jen výčtem mechanicky přejatých metodik a pravidel, která není pouhým cárem papíru, ale skutečnou ”duší” podniku? Patříte mezi ně?

Když ano, připravte takový náčrt své podnikové soustavy řízení. Když ne – zjistěte čeho bude třeba, abyste takovou, svoji vlastní a neopakovatelnou, soustavu řízení vystavěli? Jaké budou její hlavní rysy? Které vaše osobní hodnoty a schopnosti by se měly promítnout do hodnot a schopností vašeho podniku?

I podniky mají svoji duši, protože jsou živé organismy, procházející vnitřními, sebeorganizačními cykly – nejsou jen mrtvé, zvenčí manipulované stroje.

Základem konkurenceschopnosti není kopírování nejlepších praktik, technik a postupů. Kuchařských knih vždy bylo a vždy bude dostatek. Základem je vzbuzení touhy po vyniknutí, vytvoření respektu ke spolupráci, lásky k lidem a k týmu, přijetí hodnot spolehlivosti a důvěryhodnosti.

Nejlepší lodě nestavějí podniky, které znají technologické posloupnosti a přesně provádějí předepsané postupy podle norem ISO. Nejlepší lodě stavějí podniky, které získaly nezadatelný respekt k moři a neuhasitelnou touhou po dálkách – tj. podniky s duší živého organismu.

info

31. 8. 2014

Téma članku: Názory Milana Zeleného

Autor: Milan Zelený

Profesor Milan Zelený je popredným českým ekonómom. Je dlhodobo na prvom mieste v počte a význame publikácií a citácií podľa medzinárodných kritérií. Pôsobí na univerzitách na troch kontinentoch a pravidelne hosťuje v ďalších vzdelávacích inštitúciách po celom svete.

Profil autora

seminare

Podobné články

+ Ďalšie články na tému Názory Milana Zeleného