František Čuba a Agrokombinát Slušovice

„Lepšie je urobiť chybu, ako nič neskúsiť“, hovorí docent František Čuba. A skúsil toho dosť. Keď nastúpil do JZD Slušovice v roku 1963, malo poľnohospodárske družstvo obrat 1 milión korún. Dal si cieľ zarobiť 100 miliónov. Keď dosiahol tento cieľ, naplánoval si miliardu. Keď dosiahol miliardu, dal si plán sto miliárd. V roku 1990 „novodobí revolucionári“ rozložili podnik, ktorý mal 5000 zamestnancov, 7000 družstevníkov, 7 miliárd obrat a 800 miliónov zisk. Prečo to robili? Nasledovali výpočúvania a súdy. Revolucionári vedia väčšinou búrať. V tomto prípade potrebovali zničiť podnik, ktorý dokazoval, že aj v socializme sa dalo úspešne podnikať. Ekonómovia spočítali, že keby Agrokombinát Slušovice ďalej pokračoval, dnes by dosiahol obrat okolo 100 miliárd.

Navštívili sme pána predsedu, docenta Františka Čubu v jeho kancelárii v Slušoviciach. Oproti sedel génius, ktorého sa niektorí ľudia pokúšali zničiť. Absolvoval vyše 80 vyšetrovaní. Nič mu nenašli, ale zobrali mu veľa energie. Po Agrokombináte Slušovice zostalo vyše 40 fungujúcich firiem, zostal však aj originálny podnikateľský model, ktorý môže byť vzorom aj dnes.

Inovácie a podnikanie

Agrokombinát Slušovice bol organizovaný v tzv. mikroštruktúrach. Dnes sa táto organizačná jednotka označuje ako SBU (Strategic Business Unit) – strategická podnikateľská jednotka. V každej mikroštruktúre boli závody, zaisťujúce chod potrebných procesov v rámci autonómnej mikroštruktúry. Na nižšej úrovni boli prevádzky a pracoviská, na ktorých pracovali čaty (dnešné autonómne tímy). Hlavné mikroštruktúry boli zamerané na poľnohospodársku výrobu, krmivá, potravinársku výrobu, lesnú a pridruženú výrobu, mikroelektroniku a kybernetiku, stavebnú a strojársku výrobu, poľnohospodársku chémiu, poľnohospodársku biochémiu, dopravu a ostatné činnosti.

Ako ste riadili inovácie a podnikanie?

Pravidelne sme organizovali strategické mítingy, kde sme si pozývali najlepších expertov a profesorov, ktorí nám rozprávali o nových trendoch. Tieto myšlienky sme následne rozpracovali a diskutovali sme o možných potenciáloch pre nás. Ak bola myšlienka zaujímavá, bol pripravený program rozvoja danej oblasti a vytvorili sme nový útvar a potrebnú infraštruktúru pre toto podnikanie. Pravidelne sme organizovali tzv. technické rady, kde riaditelia jednotlivých infraštruktúr predkladali svoje strategické zámery. Dobré nápady, ktoré priniesli, sme im okamžite premietli do cieľov, ktoré museli rozpracovať a dosiahnuť. Mali sme aj vlastné informačné centrum, ktoré sledovalo nové vývojové trendy, spracovávalo rešerše, prehľady časopisov a literatúry. V našej podnikateľskej štruktúre bol priestor pre každý dobrý podnikateľský nápad.

Čo vám tento prístup priniesol?

Výsledkom bol veľký rast vo všetkých našich oblastiach podnikania. Mali sme vlastnú leteckú spoločnosť, ktorá vlastnila TU 154, Boeingy 707 a menšie lietadlá IL. Naši pracovníci mohli nakupovať v našej obchodnej sieti Quatro, kde bol výber lepší ako v Tuzexe. Mali sme podniky vo Vietname, Rakúsku, Cypre, Egypte a Taliansku. Pripravovali sme sa aj na podnikanie v Kanade a Venezuele, kde sme chceli kúpiť farmu, ale štátne orgány nám to prekazili. Mali sme plantáže s kaučukovníkmi, pestovali sme sóju, čaj a bonsaje, mali sme rekreačné strediská v zahraničí, pripravovali sme sa na chov kreviet a ťažbu vzácnych prvkov pri čínskych hraniciach. Naše lietadlá lietali do Saigonu každý týždeň. Mali sme dostihový areál a chov koní, podporovali sme šport. V Slušoviaciach bola testovacia dráha pre automobily Audi a chodieval k nám vtedajší technický riaditeľ Audi pán Ferdinand Piëch. Dostali sme zdarma niekoľko desiatok automobilov Audi.

Ako prebiehala komunikácia?

Komunikácia bola jednoduchá. Od všetkých ľudí som vyžadoval dokonalú prípravu. Porada vrcholového vedenia trvala hodinu, ďalšiu hodinu bola porada mikroštruktúry a nasledovali porady na závodoch. Za tri hodiny prešla každá dôležitá informácia, zhora až dole. Od každého vedúceho pracovníka som vyžadoval, aby bol pripravený písomne – na poradu, na rozdelenie práce svojim pracovníkom. Nestrpel som improvizáciu a prácu naslepo. Ak má byť podnik úspešný, musí byť činnosť každého pracovníka cieľavedomá, dokonale premyslená, pracovníci sa musia na každý deň perfektne pripraviť. Vyžadoval som od manažérov písomnú prípravu na každý týždeň a deň. Len písomná príprava umožňuje premietnutie si celého týždňa a dňa, v predstihu neutralizovať chyby a problémy, ktoré môžu vzniknúť. Aby sme si rozumeli – písomná príprava musela byť stručná. Základom celej písomnej komunikácie boli záznamy na polovicu formátu A4. Nie viac. Stručné vyjadrovanie vyžadovalo od každého ešte lepšiu prípravu a premýšľanie.

Osobný príklad

Každý člen družstva mal veľké privilégiá ako akcionár, ale aj veľké povinnosti ako pracovník. Každý radový pracovník mal ku mne otvorené dvere a často sa stávalo, že moji námestníci čakali kým skončím jednanie s radovým pracovníkom.

Ako ste vyberali a pripravovali pracovníkov?

Oproti Baťovi sme mali veľkú nevýhodu. Baťa si mohol vyberať z mnohých nezamestnaných. My sme túto možnosť nemali. Na druhej strane sme dávali šancu mnohým ľuďom, ktorí boli v spoločnosti odpísaní. Spomínam si na pracovníka, ktorý sa u nás uchádzal o pracovné miesto. Prešiel skoro 20 podnikov a nikde ho nezamestnali. Bol väznený v Poľsku. Keď som sa ho pýtal za čo bol odsúdený, vysvetlil mi, že ho pri výmene peňazí poľský vekslák podviedol – dal mu neplatné zloté. Menovaný zorganizoval trestnú výpravu do Poľska, našiel Poliaka, zbil ho a zobral mu svoje peniaze. Za tento čin ho nakoniec zatkla poľská polícia a bol odsúdený na 1,5 roka väzenia. Keď mi rozpovedal svoj príbeh, okamžite som ho zamestnal. Skončil na jednom z najvyšších miest v našej firme – ako riaditeľ mikroštruktúry.

Ako boli ľudia pripravovaní na svoje pozície?

Každý nový pracovník musel absolvovať 6 mesačný „okruh“ na rôznych pracoviskách. Z toho muselo byť aspoň jedno pracovisko manuálne. Táto požiadavka bola dôležitá hlavne u manažérov, ktorí mali takto možnosť pochopiť lepšie spôsob práce a myslenia ľudí, ktorých neskôr riadili. Dôležité je však vedieť vyberať výnimočných ľudí, mimoriadne talenty, ktorých je možno 0,5 % z celej populácie.

Ako ste to robili?

Som presvedčený, že človeka nemôžete poznať podľa životopisu, testu alebo rozhovoru. Skutočné schopnosti človeka sa preukážu len v extrémnej situácii. Mal som napríklad stavebný tím, ktorý mal za úlohu postaviť most. Pripravili si harmonogram na 17 mesiacov. Keď som tento termín neakceptoval, skrátili ho na 16 mesiacov. Tak dobre. Bude to 16, ale dní, oznámil som im. Pripravili mi zoznam dôvodov, prečo sa to nedá – prvá cesta k prekonaniu prekážok. Most bol postavený za 16 dní. Spomínam si, že neskôr sme stavali menší mostík. Začiatok bol po príchode posledného autobusu do Slušovíc o 23.00 a koniec bol pred odchodom prvého autobusu zo Slušovíc ráno o 5.00.

Koľkí ľudia to vydržali? Počítali ste s tým, že ľudia zlyhajú a celý projekt môže byť neúspešný?

Z ľudí, ktorí k nám nastúpili odchádzali približne 2/3. Tí čo zostali, však už vydržali až do dôchodku, pretože vedeli, že bude o nich nadštandardne postarané. Áno, projekt v extrémnych podmienkach mohol zlyhať, ale nestávalo sa to, lebo vždy sa našiel niekto, kto dokázal vyriešiť medznú situáciu. A to ho kvalifikovalo na pozíciu lídra.

Ako ste hodnotili ľudí a rozvíjali ich postup?

Každé tri mesiace vedúci pracovník hodnotil svojich podriadených. Kritériá boli v piatich oblastiach – hospodárske výsledky (tržby, zisk, produktivita práce), realizácia nových programov, vedenie a využitie pracovníkov, riešenie operatívnych problémov a starostlivosť o pracovníkov a životné prostredie. Tí, ktorí mali 4 body a viac boli okamžite povýšení do vyššej funkcie, alebo im bol zvýšený plat. Tí, ktorí dosiahli 3-4 body, boli ponechaní v danej pozícii, tí, ktorí mali menej ako 3 body boli okamžite preradení do nižšej kategórie alebo nižšej platovej triedy.

Ako ste eliminovali subjektivitu a neobjektívnosť v hodnotení vedúceho?

Neriešili sme to. Ak bol vedúci pracovník neobjektívny a ľudia s jeho hodnotením a štýlom práce neboli spokojní, mohli ho okamžite opustiť a prejsť k inému vedúcemu. Takto vlastne podriadení hodnotili svojho nadriadeného. Manažér, ktorý stratil svojich pracovníkov nedokázal splniť svoje ciele a nemohol byť manažérom. Bolo to celkom jednoduché.

Aké princípy ste dodržiavali v práci s ľuďmi?

Hneď na začiatku svojho pôsobenia som definoval tri princípy:

  1. Zákaz pitia alkoholu na pracovisku.
  2. Kto od nás odíde, už nedostane šancu vrátiť sa späť. Jedinú výnimku mali cigáni, ktorí mali v krvi to, že potrebovali prerušiť prácu. Vozili sme ich na týždňovky k nám a po skončení práce rovno do ich osady k manželkám, hneď sme brali ďalšiu skupinu do práce. Zamestnávali sme niekoľko stoviek cigáňov a boli sme s nimi spokojní.
  3. Kto príde na pracovisko neskoro, nedostane v tom dni ani prácu ani mzdu.

Motivácia a sociálny program

Pracovníci, ktorí u nás vydržali postupne pochopili, že majú zaistený celoživotný sociálny program. Dôchodcovia mali obedy a večere za 2 koruny, zájazdy, rekreácie a mnohé ďalšie vymoženosti. O každého sme sa postarali – keď pracovníkovi zhorel dom, na druhý deň mal postavený montovaný blok s nábytkom a podporu 5000 korún. O ľudí sme sa postarali aj keď sa dostali do zdravotných problémov alebo do problémov so zákonom a mocou.

Ako ste ľudí odmeňovali?

Mali sme perfektne spracované sadzby za výkony. Pracovník ráno dostal z dispečingu požiadavky na prácu. Po ich vykonaní a skontrolovaní ich vyúčtoval v niektorej z 25 pobočiek našej podnikovej banky. Na druhý deň mu nabehli peniaze na jeho podnikateľský účet. Z tohto účtu musel uhradiť svoje náklady – napríklad pohonné hmoty, pneumatiky, opravy automobilu, réžiu podniku a pod. Zvyšok si mohol previesť na svoj osobný účet. Podobný systém mali aj manažéri a administratívni pracovníci – každý mal okrem mzdy tzv. manévrovacie prostriedky na cestovné, stravné, pracovné pomôcky a ďalšie výdavky. Keď sa stal na jeho oddelení problém, zaplatil to z tohto rozpočtu. Keď hospodáril dobre, peniaze mu zostali. Nikto nekontroloval napríklad cestovné príkazy a výdavky – všetko bolo v rámci manévrovacieho priestoru, ktorý musel byť využitý tak, aby sa splnili ciele. Čo sa týka odmeňovania, moji námestníci mali platy okolo 20-25 tisíc korún, šéfovia závodov 15-20 tisíc. Priemerná mzda v Československu bola vtedy 3,5 tisíc korún.

Ako ste zaistili to, aby pracovníci neničili výrobné prostriedky, ktoré ste im dali do prenájmu na úkor svojho zárobku?

Na konci roka ohodnotil zvyškovú hodnotu daného zariadenia súdny znalec. Ak bolo zariadenie v lepšom stave ako odhad, doplatili sme rozdiel pracovníkovi, ak to bolo opačne zaplatil on nám.

Nemali ste problém s tým, že ste mali podnikovú banku?

Mali. Bola to jedna z káuz, za ktorú sa ma snažili dostať pred súd. Nebola to však banka v pravom slova zmysle, ale zúčtovacie stredisko.

Vaša sústava riadenia je často považovaná za pokračovanie sústavy Tomáša a Jana Baťu. Je to tak?

Myslím si, že sme vytvorili vlastnú sústavu, ktorá bola oproti Baťovcom odlišná. Baťa mal nadbytok pracovníkov, ktorí medzi sebou súťažili vo výkonoch a najslabší vypadli. My sme si podobný systém nemohli dovoliť. Mali sme skôr nedostatok pracovníkov. Baťa, jeho personálny šéf pán Čipera a majstri boli silní šéfovia, ktorí vládli nad obyčajnými pracovníkmi veľkou silou. Naši pracovníci mali ako družstevníci a spolupodnikatelia veľké práva a sociálne výhody. Baťovi vedúci pracovníci mali mesačné platy a k nim cieľové platy, z ktorých sa im strhávalo pri všetkých problémoch v procesoch, za ktoré zodpovedali. My sme sa snažili urobiť z každého pracovníka spolupodnikateľa, ktorý si môže výšku platu ovplyvňovať sám. Nikdy som sa nesnažil kopírovať Baťov systém, budovali sme vlastnú sústavu riadenia, ktorá bola v daných podmienkach a čase veľmi účinná.

Môžete teda zhrnúť hlavné princípy sústavy riadenia AG Slušovice?

Základom sú tieto princípy:

  • Písomná príprava manažéra na každý deň a týždeň
  • Denné a týždenné hodnotenie pracovníkov a výsledkov
  • Týždenné porady vedenia podniku
  • Štvrťročné bodové hodnotenie pracovníkov
  • Koordinačná činnosť centrálneho dispečingu
  • Pravidlá pre fungovanie samostatných pracovísk a tímov
  • Pravidlá pre fungovanie podnikateľského bloku v plošnej organizačnej štruktúre – podpora najschopnejších pracovníkov k podnikateľstvu a sebarealizácii
  • Pravidlá pre riadenie kvality
  • Pravidlá pre fungovanie obchodu – obchodný dispečing, samostatnosť obchodníkov, marketing
  • Systém spoluúčasti
  • Pravidlá pre aktivizácia zlepšovateľskej činnosti
  • Pravidlá pre riadenie stredných a veľkých programov – inovačné a podnikateľské projekty
  • Pravidlá pre realizáciu strategických programov
  • Pravidlá pre účinné a úsporné spracovanie ekonomických informácií

Prečo vám zničili Vaše impérium?

Aj mňa to zaujímalo a nechal som si spracovať štúdiu. Jej autor mi ju prečítal a pred mojimi očami ju skartoval. Boli to silné politické skupiny, ktoré potrebovali zničiť všetko, čo za socializmu fungovalo – poľnohospodárske podniky a náš podnik mal v tomto deštrukčnom pláne najvyššiu prioritu.

Sedeli sme s pánom predsedom do tmy. Pracuje v Spoločnosti pre moderné poľnohospodárstvo, má ďalšie plány, nesťažuje sa. So zapálením vysvetľoval nové postupy v poľnohospodárstve a bolo nám ľúto, že sme takémuto géniovi nenechali dokončiť svoje dielo.

cuba

Rozhovor viedol: Ján Košturiak

10. 8. 2014

Téma članku: Rozhovory

Autor: Ján Košturiak

Robí poradcu, trénera a kauča v oblasti inovácií, strategického manažmentu, organizácie podniku a priemyselného inžinierstva.

Profil autora

seminare

Podobné články

+ Ďalšie články na tému Rozhovory